ويژگي‌هاي كاركنان در يك سازمان توانمند

در سازماني كه كاركنان آن توانمند شده‌اند، كاركنانش براي ايفاي نقش و تحقق اهداف سازماني احساس عدم توانايي نمي‌كنند، كارهاي بزرگ را بر كارهاي روزمرّه و جرأت را بر احتياط و آزادي عمل را بر وابستگي ترجيح مي‌دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهاي خود را آزادانه بيان مي‌كنند، بر احساس باور و عقيده دروني و از روي اشتياق كار مي‌كنند نه بر اساس فشاري كه از بيرون وارد مي‌شود. مسئوليت اقدامات خود را بر عهده مي‌گيرند و پاسخگوي عملكرد خود مي‌باشند (درگاهي، 1383). توانمندسازي با پرورش كاركناني با انگيزه و توانا به مديران اين امكان را خواهد داد كه در برابر پويايي‌هاي محيط رقابتي به‌سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتري رقابتي سازمانشان را فراهم آورند (محمّدي، 1381).

  • نگارنده‌ويژگي‌هاي رفتاري كاركنان توانمند شده را در مقايسه با كاركنان غيرتوانمند در جدول
    (2-1) نشان‌داده است:

 

جدول 2-1- ويژگي‌هاي رفتاري كاركنان توانمند شده در مقايسه با كاركنان غير توانمند

(برگرفته از: درگاهي، 1383)

كاركنان توانمند شده كاركنان توانمند نشده
1.       در موقعيت‌هاي مبهم داراي ابتكار عمل هستند و مشكلات را به شيوه‌اي تعريف مي‌كنند كه قادر به تجزيه و تحليل بهتر و دستيابي به تصميمات بيشتر باشند. 1.       منتظر هستند تا مافوق تصميم بگيرد كه چه كسي اختيار رسيدگي به مشكل را دارا و در برابر آن مسئول است. به عبارتي همواره منتظر كسب تكليف هستند.
2.       قادرند در موقعيت‌هاي مبهم از قبيل زماني كه شكايات مشتريان و يا تهديدهاي رقابتي افزايش مي‌يابد، فرصتها را تشخيص دهند. 2.       قادرند با مشكلات بطور كارآمد برخورد كنند اما نمي‌توانند فرصتهاي محتمل را تشخيص دهند.
3.       قادر به بكارگيري مهارتهاي فكري مهم از قبيل آشكار ساختن و آزمايش مفروضات و ارزيابي دلايل ارايه شده هستند. همچنين قادرند در مورد اين كه تصميمات و اقداماتشان در راستاي اهداف مشترك است دلايل محكمي ارايه دهند. 3.       اطلاعات، ادلّه و نتيجه‌گيري‌هاي سايرين به‌ويژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون انجام بررسي‌هاي لازم مي‌پذيرند. در مورد اطلاعاتي كه در اختيار دارند بحث مي‌كنند. اما قادر نيستند از اين اطلاعات در راستاي اهداف مشترك استفاده كنند.
4.       هم در گروههاي وظيفه‌اي و هم درون گروههاي چند وظيفه‌اي قادر به اجماع نظر براي تصميمات و اقدامات هستند. 4.       انتظار دارند تلاشهايي در جهت دستيابي به اجماع نظر صورت گيرد اما اگر در اين خصوص با شكست مواجه شوند به اختيارات سلسله مراتبي متوسّل مي‌شوند.
5.       در تلاشند از طريق كاهش هزينه‌ها و يافتن فرصت‌هايي براي سرمايه‌گذاري در زمينه‌هاي جديد (از قبيل فرآيند بهبود و فن‌آوري پيشرفته) منابع را بهينه كنند. 5.       تنها زماني توجّه خود را به مسأله منابع معطوف مي‌دارند كه از سوي افراد صاحب اختيار موظّف به انجام آن شوند.
6.       داراي اعتماد به‌نفس بوده و فكر مي‌كنند كه مستعد، خلّاق و مورد اعتمادند. 6.       فاقد اعتمادبه نفس بوده و فكر مي‌كنند فاقد استعدادها و خلّاقيت‌هاي لازم هستند و ديگران به آنها اعتمادي ندارند.
7.       احساس مي‌كنند كه خودشان به خوبي قادرند درخصوص زمان و چگونگي انجام وظايفشان تصميم‌گيري كنند. 7.       احساس مي‌كنند قادر به انتخاب چگونگي انجام كارهاي خودشان نيستند.

 

2-7 الگوها و مدل‌هاي توانمندسازي كاركنان

در اينجا به مرور برخي از مهمترين و رايج‌ترين مدل‌هاي توانمندسازي كاركنان پرداخته مي‌شود. در مدل باون ولاولر،  دسترسي به اطلاعات، نقش مهمي در تصميم‌گيري ايفا مي‌كند كه موجب توانمندي مي‌شود. اين صاحبنظران عامل توانمندي را در چهار جزء سازماني مي‌دانند:

  • اطلاعات در باره عملكرد سازمان؛
  • پاداش بر مبناي عملكرد سازماني؛
  • قدرت در اخذ تصميمات مؤثّر در جهت سازمان؛
  • قدرت در اخذ تصميمات مؤثّر بر عملكرد سازمان؛

لينک جزييات بيشتر و دانلود اين پايان نامه:

شناسایی و اولويّت بندی عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان در راستای مشتری مداری (مطالعه موردی :پرسنل صف مدیریت شعب بانک سپه منطقه مرکزی تهران)